「プロジェクトが盛り上がらない」「指示しても動こうとしない」「何考えているのかよくわからない」

このようにお感じの経営者やマネージャーの方はどれくらいいらっしゃるでしょうか？

先日のマネージャーを対象にしたセッションでの出来事です。

後半になってアクションプランもできあがって「さあ、あとはやるだけ！」という時にどうもマネージャーの皆さんの表情がどうも浮かないのです。

伺ってみると

「だって、メンバーに新しいプロジェクトを話しても、「今、忙しいからそれどころじゃないんです。」とか「残業が増えてしまいますけどいいんですか？」という反応が目に浮かんでくるようです。」

との事です。

IT関連ツールの株式会社Uniposさんが実施したインターネット調査によると

「仕事の中でルーティンで ない、新しいことや困難なことに挑戦をすることに、どの程度 心理的ハードルを感じますか？」という質問に対し、84％の 従業員が「かなり感じる」「やや感じる」と回答しました。 

ということは84%の人が「できればやりたくない」と答えているという事ですね。

この結果は驚きですね。

「やっぱり疲れているのかな」「業務量が多い割に人が足りないからかなー」「保守的なのかなー」

とつい考えてしまいました。しかし、私の予想は全くの見当違いだったのです。

では、なんで「心理的はハードルを感じるのですか？」という理由も調べています。 

答えは「今やっている仕事で認められている実感がないから」です。

要は承認欲求、第３の報酬とも言える「他人から認められたい」「価値のある存在でいたい」という心理的な報酬だったのです。

ちなみに新しい挑戦に心理的なハードルを感じない理由も第二位が「今やっている仕事で認めれているという実感があるから」です。

あれ？Googleが組織のあがるチームの要素は何か、調べて導き出した結果は「心理的安全性」でした。

面白い！よく考えてみると転職の場合でも「給料はあまり高くなくても期待してくれている社長がいたりいい仲間がいる職場で働きたい。」という声はよく伺います。今起こっている事件や問題も「認められたい！」という欲求から発生しているものばかり。

また私のクライアントの50施設を展開している保育園では全社をあげて承認文化の推進に取り組み、定着率の向上、求人に対する応募者のアップという成果をあげておられます。

ちなみに社長や幹部が承認してくれると組織に承認文化が生まれます。そして承認されているとお客様を承認します。もちろん、家族にも広がりますね。

あなたの職場ではいかがですか？

◯この興味深い調査を実施されたピアボーナスで有名なuniposさん。日常の小さな工夫を承認し合うことでエンゲージメントをあげる素晴らしい仕組みを展開されています。クレド浸透にも繋がるし超お勧めします！

https://unipos.me/ja/

]]> http://wish-p.com/blog/2725/feed/ 0 http://wish-p.com/blog/2718/ http://wish-p.com/blog/2718/#comments Wed, 31 May 2017 02:19:24 +0000 http://wish-p.com/blog/?p=2718 私がクレド浸透を通じて貢献したいことは「社長のマネジメントのあり方に影響を与えること」です。

「うちの社員はまじめだけど大人しいからあまり意見が出ないかも知れません」

「うちの社員はなかなか大したものだ。考えていることは私と同じではないですか！」

誰かに話を聞いて記事を書くという仕事です。

その中で「家を建てた方に家づくりの経緯とか入居後の住み心地」を聞くというのを結構長く やっています。

今回は愛知県から岡山県に移住してきて自宅兼カフェをオープンしたオーナー様です。

遠方だからという事もありますが、当然建築会社を探す時に WEBで探されます。

「たくさんの会社のサイトをみて比較して絞り込んだ」というのはよくある話なのですが、興味深いのはこの後で絞り込んだ「2社のサイトをずっと2年間見続けた」というのです。

しかも毎日、日課のようにして。特にみたのは「施工事例」で更新される度に全ての写真を食い入るようにチェックされています。

そしていよいよ、実際に2社の工務店を訪問するために岡山に来られ、両社を見学され1社に決めました。

感想を聞くと

A社　「HPの内容と実際の施工事例はほぼその通りだった。」
B社　「HPの内容よりも実際の施工事例がよくなかった。」

その後、A社に決めたという事です。

「HPの段階でかなり選ばれていて会った時はうそがないか確認するだけ」という事です。

以前だったら「HPから問い合わせして来る方は冷やかしが多いから・・・」と言われてきましたが、かなり変わってきましたね。

問い合わせの質が変化しているように思います。

おそらく、「ググル」という事があたりまえの事になっていて「このサイトは信憑性があるかどうか」判断するITリテラシーがある方が増えてきているのではないでしょうか。

でも極端に言うと「しっかりとした施工事例があるから」「工務店で建てて喜んでいるお施主様がいるから」できましたが、そもそも選ばれるだけの実態がなければ、もう無理です。

最近、よく言われている「地力」が必要という事ですね。

お客様もいろんな指向の人がいますから「ウチの工務店に来て欲しいお客様」にしっかりとした情報提供を行い、振り向いてもらえればいいわけです。

以下は私がインタビューさせて頂き、実際に公開されている動画です。 4分15秒あたりでサイトの見方についてコメントされています。

これに異論はありません。

しかし、経営理念を浸透させようと思うとちょっと難しいです。浸透というのは「覚える」事ではなく「実践する」事です。

なにしろ、経営理念は抽象的です。これはしょうがないですね。

例えば、「人の心と人生を豊かにする」というもの。

いい経営理念ですが、「じゃあ、何をすればいいの。」となった場合解釈が広すぎてわかりません。

だから、もう少し具体的にする必要があります。

「こんなことをやるのが、経営理念に通じるんだよ」という事ですね。

実はこれが「クレド」なんです。

「経営理念を具体的に行動に落とし込んだもの」です。

クレドが組織になじみ易い理由を整理してみます。まず1つ目がこの抽象的ではなく具体的でわかりすいという事です。

１．行動が書いてあるからわかりすい。

そして大抵のクレドはそれほど難しいことは書いていません。基本的なことばかりです。だから、

２．簡単ものなので行動しやすい。

そして行動しやすいってことは成果が出やすいのです。簡単なのは挨拶ですね。よくなったら必ず、お客さんやよく出入りされる方から「最近、元気がいいよね。明るいよね。」というような反応があります。

３．成果がでやすい。

自分がやったことに対して反応があると人は「またやってみたい。今度はもう少しうまくやりたい。」という欲求が出ます。

最初は出来なかったことがだんだんできるようになっていつしかあたりまえのムードになるのです。

以前は、お客さんが来られても特定の人だけが対応していたのに今はみんなで迎えているムードがあるというのはいいもんですよね。

そうすると今度はまた新しい行動にチャレンジしてみるとよいのです。これを継続していると「あたりまえのレベル」があがります。

実はこれが大きな武器になります。だってすぐには出来ませんからね。

あなたが「いいなあ」と思う企業や店舗はこの繰り返しができる会社なのです。

「いい風土を作ろう」

「協力しあい助け合うチームになろう」

「理念に基づいた経営をしよう」

「他社にはない強みを発揮しよう」

そのために取り組んでみたらいいことっていろいろあります。

特に本を読んだりセミナーでいい話を聞いたりしてやる気になるとやりたくなりますね。

「これからは尖がらないといけないんだ！」というように。

でも、

「では、何から取り組んだらいいのだろうか？」となります。

そんな時に私は、

「まず、みんなでクレドを作るところから始めてはどうでしょうか？」

と話すようにしています。

あっ！もちろん、これは弊社が関わるかどうかは別としてです。

なぜ、クレドをみんなで作るとよいかというと次の理由からです。

１．価値観の違いがわかる。

例えば、10項目程度の行動基準を決めるとしてその一つが挨拶としましょうか。その中でもAさんは「大きな声で元気な挨拶で」Bさんは「居酒屋じゃないんだからもっとスマートに」というようにそれぞれ意見は異なります。その人なりの考え方が出るんです。そして最終的に「うちはこうしよう。」と決めると徐々に価値観の統一が図れることになるのです。

２．自社の強みや弱み、課題を振り返ることができる

行動基準を作ろうと思ったら「ウチのお客様ってどんな人だろうか？」「そもそも今のお客様って何で選んでくれているのか？」ということを考えざるを得ません。「強みがあまりないのでは！？」みたいな話になることもあります。経営者は日々考えていることかも知れませんが、社員さんにとっては貴重な機会になるはずです。

３．ビジョンを考えることができる

あたりまえですが、クレドを作ろうと思ったら「ウチは何を目指しているんだろうか？」がないと実は作れないのです。その時に明確なものがあればよいし、もしなければこの機会に考えてみればよいのです。かっこいい言葉である必要はありません。完璧でなくてもいいです。

以上のようにクレド（行動基準）を作ろうと思っただけでクリアにしないといけない問題点が次々出てくるんですね。

その上で「今すぐできること」「やらないこと」「保留すること」に分けて一つずつ取り組んでいけばみえていきます。

実はこれ、手っ取りはやい方法ではありません。しかも意外と面倒くさいです。

つい、評判になっていることをそのまま真似した方が早い気がします。

でも実行力が全く違うのです。

試しに「ウチもクレドを作ろうと思うんだけど、会議室に集まってくれないかな？」と声をかけてみて下さい。

では、また宜しくお願いします。

ザ･リッツカールトンが導入し、成果をあげた組織変革の秘訣として有名になったことで多くの企業に普及されています。

ではどうして今、クレドが必要なのでしょうか？

もちろん、「クレド」を持っていない会社でも素晴らしい業績をあげていてオープンで風土で評価されているところはあります。

でもこれは「クレド」という形はなくてもビジョンが明確で方針に沿ってどのように動くべきかを共有できていて、「共通の価値観」と「問題意識」が揃っているという特徴が見られます。

いわゆる「軸が揃っている」という事です。

では、なぜ軸が揃っていないといけないのか、

それは「方針に沿って動けるチーム」が今、求められているからです。

経営者が「こっちの方向に進もう」と言ったら「まず、やってみよう！」とすぐに動けるという事ですね。

これが結構、難しいです。

最近、以前のように動きづらいムードになっていませんか？

「前だったら社長の言うこともあたっていたけど最近はそうでもないなあ・・・」

経営者というのは大体、過去の成功体験の積み重ねによって現在が成り立っているわけですので社長がこうだ！と言えばある程度、ヒットしていたのです。

それが、最近はいいアイデアもすぐに真似されるしネットの普及によってインフラがガラッと変わってきました。

過去の成功体験がマイナスに働くシーンも増えているのです。

しかもスピードは早いです。

「何が正解かわからない」

そんな時に一番求められるのは、いつまでも成功体験に縛られるのではなく、「まあ、やってみようか」という姿勢です。

「うまくいくかどうかわからないけど、小さな施策を数やってみようか。」という方針に対して動けるかどうか、です。

そんな時に「それは無理ですよ。」「うまく行くわけありません。」とやる前からできない言い訳ばかりのチームだと前に進みませんね。

しかもスピードが早い。

自分達がうだうだやっている間にライバルはささーと動いて検証もできていて大量の予算を投じる準備をしている・・・・

だからベクトルを一致させる必要があるのです。何をやるかどうかはわかりませんが、ビジョナリーカンパニー風に言うと

「行き先を決める前にバスに乗る人を決める」という事ですね。

創業26年、景気の波を受けやすい求人広告業界で浮き沈みを繰り返しながら強い組織体質を作り上げた経営者は次のようにおっしゃっています。

社員が10人になったら経営理念。20人になったらクレド。この2つを確定することで、組織としての迷いがなくなる（株式会社アクセス　津曲社長様）

●「理念や価値観を共有しながら成長を遂げるためには」 http://www.wish-p.com/case/interview03/

さていきなりですが、質問させて下さい。

あなたは目標達成する人とそうでない人の違いは何だと思われますか？

意志の強さ？計画の立て方？目標設定？

いろいろありますね。
一番は「達成するまでやり続けること」なのです。
すでに先人が言われていますね。

「成功は小さなことの積み重ね」-松下幸之助-

スポーツ界を代表して

「小さいことを重ねることが、とんでもないところに行くただ一つの道」～イチロー～

のようにです。
そんなことは誰でもわかっていますね。
ではなぜ、その事実を改めようとしないのか、

それは人は「現在の行動をなかなか変えようとしないから」です。

私はクレドの作成と浸透のコンサルティングをクライアント企業の社員さんと一緒になってやっていますが、新しいルールを取り組むのは苦労します。

しかし、最初はやらないけど、少しずつ行動するようになってしばらくすると過去が嘘のようによい習慣が身に付く個人や企業があるのです。しかもすごいスピードで。

するとある共通点があることがわかりました。
その一つは「できていることに注目している」事です。

例えば、「全員で立って挨拶、お見送りをしよう」と決めた企業さんがあります。

振り返りをする時にできた時ことではなくどうしても「まだ十分にできていないよね。」という反省をしてしまうのです。

それだと「できていない感」が蔓延して反省モードになるから盛り上がりません。

それよりも「今週はこれぐらいできた」という事をお互いに認めてそして「エピソード」を共有する事です。
「挨拶よくなったねとお客さんから言われて会話が盛り上がった」というような実際の話です。

これにより成果を実感するので「またやってみよう。」「今度はもっと工夫しよう」という気持ちになるわけですね。

このように習慣化は簡単ではありませんが、コツさえ身に付ければ誰でも上手になるし組織として取り組めばすごいパワーを生み出すことができます。
新しい事を習慣化させるコツを体で覚えるということは目標達成の技術を手に入れるという事です。
社長が「こっちにいくぞ！」という方針を出した時に一致団結して動ける力と言ってもいいかも知れませんね。
そんなわけで「行動を習慣化させる技術」をプログラム化することになりました。
これまでのクレド浸透の取り組みと習慣化の考え方を融合させクライアント企業様にお役に立てればと考えています。

「学んだことを日常の仕事に活かせるようにしたい」
「マネージャーに経営者の実行部隊としての役割を発揮して欲しい」
「目標達成できる習慣を習得したい」
という方にはお勧めの内容です。
出張体験セミナーなどプログラム内容をご案内する機会を予定しています。詳しくはまたご案内しますね。
最後までお読み頂きありがとうございました。

社長がいなくても回る組織を作るための

「リーダーづくりプロジェクト」プログラム紹介セミナー

★以下のような方に特に参加をお勧めします。

・「社長が頼み」の組織になっていていつまで経っても
現場を離れることができていない。

・リーダー候補はいるが、自分の仕事をするだけで
部下育成や社長の方針を徹底するという役割を果たせれて
いない。

・命令、強制型のマネジメントスタイルでしかも業務が
多忙のため現場が疲弊している

・メンバー同士は年齢や部門間のセクショナリズムがあり
連携ができていない

・ベクトルが一致しておらず組織はバラバラの状態になっている。

従業員30名未満の会社では経営者に仕事が集中するのは仕方がありません。

なぜなら、社長が最も業務に精通しており想いも人一倍強いケースが多いからです。

顧客からの信頼も得られるので社長自身もモチベーションがあがり夢中になってしまうのは当然のことかも知れません。

「社長の右腕となるマネージャーを育てなければいけない。」

というのはもちろん考えておられたはずです。

しかし、ついついあと回しになっていて気がついたら「何でも社長頼み」の組織になっていたというわけですね。

このままでは、

・規模を拡大できない。
・新しい事業展開ができない。
・ノウハウの蓄積ができない。
・新しい商品開発ができない。

要は将来への準備ができず、次の手が打てないというわけです。

これではまずいと慌てて「○○管理者研修」へリーダー候補を派遣しますが、教科書通りにいくかというとスキルや考え方を学んだだけでは
解決できません。

なぜならあくまで「非日常」なので組織を変えていくためには「日常」に落とし込む仕組みが必要だからです。

心理学者のタックマンが唱えた「タックマンモデル」によると以下のように説明されています。

「チームは形成されただけで機能し始めることはない。チームを形成していくプロセスには5段階あり、チームは形成後、混乱を経て、期待通り機能するようになる。」

結成期⇒混乱期⇒規範期⇒達成期

このプロセスを必ず通らなければ問題は解決されないということなのです。

WISHパートナーズではこのプロセスをなるべく早く抜け出すためのフレームワークやワークショップを通じてリーダシップ人材の育成と一体感のあるチームづくりを実現しています。

メリットは以下の通りです。

・環境や他人のせいにするでのはなく自分が変わらなければとマネージャーが考えるようになる。
・指示、命令だけではない新しいマネジメントスタイルを習得する。
・チーム全体が課題を共有し、プロセスを経ることで解決の方向に向うようになる。
・行動基準が明確になり継続する仕組みが確立することで組織のあたりまえのレベルがあがる。

今回はプログラムの全体像をご紹介すると共に「リーダーづくりプロジェクト」の一部を実際に体験頂きます。

【体験セミナー概要】

■参加費：無料

■日時：4月8日（金）東京、4月20日（水）岡山　いずれも13:00～17:00

■場所：お申込み後、ご案内します。

■セミナー内容

・体験ワークショップ「組織の課題を共有し、自分事として捉える方法」

・体験ワークショップ「お互いの価値観や背景を共有する」

・チームが一つになるにはプロセスがある

・「リーダーづくりプロジェクト」プログラムの概要ご紹介

▼お申込みはこちらから

http://www.wish-p.com/seminar/post-22.html

「花見というのが社員教育に一番いいんだよ。」

なぜなら、花見は段取りをうまくやらないと全く楽しくないから。

確かにそうです。考えただけでも

・場所取り
・日程調整
・天候
・お酒の内容や量
・照明
・食事の内容や量
・移動のやり方
・当日の進行内容
・撤収のやり方 etc
たくさんあります。私もめちゃ寒い中、周囲の人の顔もほとんど見えない状態で 弁当とビールだけ配られて黙々食べたことを思い出しますが、あれは辛かったですね～ 確か、数人の人がスピーチしていましたが、盛り上がるわけないです。

前述のクライアントの会社では、毎年、花見プロジェクトチームを作って準備するのですが、

まず、テーマ設定から始まり、当日の進行内容の企画、参加者の顔ぶれ、酒や肴の好みや 量をリサーチし、当然雨天の場合の内容も想定しておくそうです。

これ、まさに「業務」そのものです。

目的や目標、コンセプト、タスク、予算、スケジュール、 リスク対策まで・・・。 花見には仕事を成功に導くためのポイントがたくさん詰まっているというわけです。

「花見の段取りを一生懸命できない人に業務はやらせません！」

と先の経営者は明言されています。

ちょうど今週末が桜も満開のところが多く、賑わいそうです。

昨日もある大手企業が花見のために公園のスペースを1週間、独占していて顰蹙を 買っていましたが、花見の様子をみているとその会社の風土や段取り力がよくわかります。

あなたの会社の花見はどうでしょうか？

楽しい週末になるといいですね。

あるクライアントの経営者はクレド導入3年後に社員さんから質問されました。

「もちろん、実践してくれたら成果もあがるし、業績にも影響してくる。君達の給与もアップするよ。」

とは答えましたが、仕組みとして確立されていなかったためすぐさま私のところに相談に来られたのです。

「クレドではいろんなことを書いているけれど、処遇はこれまで通り。」では「言っていることとやっていることが違う。」となりかねません。

だから、早速、経営者とそして社員さんと一緒になって 「理念共有型の人事評価制度の構築」 に取り掛かることになります。

でも当時、私は人事評価制度については営業としてお客様にお勧めし導入したことは ありますが、実際に構築に関わった経験はありません！

だからまずはいろんな文献や知人の賃金コンサルタントさんに話を聞いたりして 片っ端から現状を調べました。 わかったことは次の通りです。

１．人事制度に100％満足はない。だから大手は数年毎にくるくる仕組みが変わる

２．制度構築はとても複雑。だから専門知識がないとできない（と思い込んでいる）

３．導入してもうまく運用できているのは一握りしかない

４．公的機関が提供しているようなシートは簡単でよいが、曖昧

５．成果主義に焦点をあてすぎると「お金で動く」社員を作ってしまう

だから中小企業経営者としても 「なんとかしないといけないと思っているが、後回し」 になっているのでしょうね。。。

「中小企業が運用できるような簡素なもので」

「クレドの内容が反映できて」

「評価しやすいような定量的な項目」

「なるべくなら社員も巻き込んで」

「しかも12回くらいのワークショップで」

そんな仕組みにできればとイメージできたので クライアントの経営者の方には「テストマーケティングの部分もあるのですがそれでもよければ」 という了解を得て取り組みました。

結果、月2回、6ヶ月間で人事評価制度と賃金制度の構築が完成し、2年間の運用期間が 終わろうとしています。

「理念主義人事評価制度」というプログラム名です。

良かったのは、社員さんを巻き込んだ事です。

関わって頂いたのは主に「項目だし」です。 「成果をあげるために重要な業務は何か」と言う事です。

例えば、以下の営業マンのケースで考えるとこの会社の重要な業務は何ですか？

Aさん・・・訪問件数は多いが、ほとんど飛び込み、成約につながっていない。

Bさん・・・訪問件数は少ないが、全て確定アポ。しかも一度面談したお客様の次のアポを決めて 終えるケースが多い。成約数も確実にあげている。

ご覧のように「次回アポを取る事」ですね。

そうすると評価シートの重要業務の中に「次回アポを取る」というのが入ります。 成果をあげている方はすでにわかっているのですが、「仕事のコツ」って一つの仕事の中で そんなにたくさんはないのです。

せいぜい、7個。あっても10個ぐらいで事は足ります。

それを対象メンバーで出し合って共有を図ると「うまくやっているやり方」がわかるので 焦点が絞れます。 社長が口を酸っぱくして言わなくてもいいわけです。

 理念主義人事考課制度の構築ステップは以下の通りです。

Step1　人事評価シートを作成する ・作成チームを結成 ・ワークショップ形式 ・「成果」「プロセス」「重要業務」「知識、能力」「態度」で区分

Step2 賃金表と昇給、昇格制度をつくる ・どこから反映していくかによって変動

Step3　人事評価制度説明会の実施

Step4　トライアル評価

・評価者の評価プロセスの理解、評価基準の改善

・評価者の評価スキルアップ

・賃金額、昇給、賞与原資の妥当性

Step5　運用の仕組み準備

・ツール、ルールの整備

・委員会、教育計画の策定

・ミーティング体系の策定

中小企業の場合は、そんなに複雑な評価制度を構築するだけの暇も時間も ありません。

ましてや規模が小さい場合は、経営者と社員の距離が近いので 「誰がどんなことをやっているか」ある程度わかります。

しかし、経営者が全てを把握できているわけではありません。

だから、「何をもって処遇しているか」という基準は必須ではないでしょうか。 もし仮に評価制度がなかったとしても給料を払っているとしたら「何らかの評価」 をしています。

それが、仮に本来の仕事とは関係ないことだとしたら 「社長の顔色をみて仕事する」 「社長の言うことだけを聞いておく」社員を生み出すことになります。

後回しにしてきたツケがそろそろ大きなリスクとして迫ってきているような気がします。

「今までは経営者の一存で決めてきたが、賞与を支払う基準が欲しい」 「これからの若い優秀な社員が頑張れるような仕組みにしたい」「成果だけでなく理念をどのように実践しているか、を評価に反映させたい」

という経営者を対象にご紹介説明会を実施しています。

ご希望される方は以下までお問い合わせ下さい。

申込み：以下の申込みフォームより [contact-form]